作者：许小年，中欧国际工商学院经济学和金融学教授，曾任中国国际金融有限公司董事总经理兼研究部主管，美林证券亚太区高级经济学家，世界银行咨询师，美国马萨诸塞州Amherst学院经济学助理教授，中国国务院发展研究中心研究员。1996年，由于他对中国资本市场研究所做出的贡献，荣获中国经济学界最高奖“孙冶方奖”。许先生著有《自由与市场经济》、《从来就没有救世主》、《回荡的钟摆》等书。
序言
作者指出互联网虽带来巨大变革，但许多创业者失败源于忽略基本商业规律。本书沿袭德鲁克思路，用经济学原理分析互联网商业模式，强调“创新需要方法论”，避免盲目跟风。
第1章 前世网络
回顾互联网之前的重要网络（如罗马大道、铁路网、电网、电报电话网），说明网络通过降低交易成本、扩大市场规模、深化社会分工推动经济增长。强调标准化（如轨道宽度、TCP/IP协议）对网络效应实现的关键作用。
当局域网扩展延伸到彼此相连时，通信协议成为必需，TCP/IP等协议之于通信网相当于轨道的标准宽度之于道路网。为不同的电脑硬件和操作系统提供统一的标准语言，才使覆盖全球的互联网成为可能。
从工业革命到今天的绝大部分时间里，供给侧涌现出的新技术是经济增长的根本和经久不衰的动力。新技术不仅创造了新的投资机会和就业机会，并且提高了劳动生产率，从而提高了人均收入，就业和收入的增加带来旺盛的消费需求。有收入支持的消费需求反过来刺激生产，经济进入供给和需求相互推动的良性循环，在宏观层面上表现为经济增长。
铁路等新技术对于经济增长的意义，不只在于火车是比马车速度更快、装载量更大的运输工具，新技术引起了深刻的经济社会结构的改变，结构性变化带来资源使用和配置效率的飞跃。大机器工业生产的效率远超传统农业，工业取代农业成为经济的主导部门，这一过程本身就
释放出巨大的经济增长能量。由于早期工业化必需的大宗商品是煤炭和铁矿石，受到运输成本的限制，利用蒸汽动力机器生产的工厂一般都建设在煤矿和铁矿附近，例如德国的鲁尔工业区。铁路大幅度降低了运输成本，工业生产方式就此摆脱了矿产资源的地理位置局限，随着火车进入大小城镇乃至乡村。如果将蒸汽机视为工业革命的心脏，那么可以毫不夸张地讲，铁路就是遍布全身的血管系统。
第2章 今生互联网
梳理互联网发展史：从ARPAnet、TCP/IP标准、万维网（WWW）到商业化爆发。指出技术创新（如iPhone、云计算）与解除管制共同促成消费互联网繁荣，并点出中美互联网发展路径差异。
第3章 规模经济效应和协同效应
解释规模经济（固定成本分摊）和协同效应（品种丰富提升收入）在互联网中的体现。强调差异化竞争的重要性，指出“万物商店”因长尾商品采购成本高而难以盈利，线上线下将长期并存。
规模效益取决于成本结构。企业的总成本由固定成本和可变成本组成，固定成本的比重越大，规模经济效益越好。什么是固定成本？顾名思义，不随产出数量变化的成本，例如厂房、设备、办公楼、电脑信息系统；可变成本则与产量高度相关，像原材料、能源和人工费用，等
等。规模经济效益来自分摊到每单位产品上的固定成本的下降。固定成本占总成本的比重越高，单位成本随产量下降的幅度越大，这也是为什么资本密集的钢铁、水泥、重型机械、重化工、汽车、家电等行业中，大型企业居于主导地位。这些行业的固定资产动辄几十亿、几百亿，甚至上千亿，只有产量达到一定规模，才足以分摊固定成本，实现盈亏平衡，产量一旦超过盈亏平衡点，大企业的利润迅速增加。
规模经济效益的另一表达是边际成本递减，即产量越大，新增1单位产出的成本越低，第N+1吨钢的成本低于第N吨钢，第N+2吨又低于第N+1吨，依此类推。边际成本递减意味着边际收益递增，产量越大，新增1单位产出的收益越高。
互联网和钢铁、汽车等传统行业一样，具有明显的规模经济效益，网站一旦建成，办公楼、服务器、系统软件、水电费，甚至维护和更新网站的人员薪资都是固定成本，因为这些成本与互联网公司的产出无关。互联网公司的产出是它卖出的电子游戏、电子书、电子支付、订餐、电视等商品和服务，销售量在很大程度上取决于网上的客户数，而网上新增加一个客户的成本不仅是递减的，而且实际上很可能接近于零。互联网的规模效应和钢铁厂没有本质的区别，只不过它的边际成本更低，规模经济效益更为显著而已。
第4章 梅特卡夫效应和双边市场效应
梅特卡夫效应：网络价值与用户数平方成正比（如社交平台）。
双边市场效应：供需双方相互促进（如淘宝、优步），但价值增长为线性。
批判部分“伪互联网”模式（如电商、P2P、共享单车）缺乏网络效应，本质仍是传统商业。
边际收益递增：意思是每一新增节点的收益不断上升。2015年，中国科学院的三位研究人员分析了脸书和腾讯的实际数据，证明梅特卡夫定律是成立的，互联网公司的市场价值的确与网络节点数的平方成正比。
并不是所有的互联网公司都具有梅特卡夫效应。这个强大的效应产生于节点间活跃的互动，对于某一类网络，互动仅发生在不同类别的用户之间，例如淘宝和天猫平台上，互动和交易仅在供应商和消费者之间进行，供应商和供应商之间鲜有交易，消费者和消费者老死不相往来。这类互联网平台的价值源于供应方和需求方的相互吸引和相互促进，遵循学术界的惯例，我们称之为双边市场效应。
互联网公司如天猫、美团的双边市场效应十分显著，优步、滴滴打车、爱彼迎也是如此，然而这些公司基本上没有梅特卡夫效应。亚马逊、京东、苏宁的双边市场效应较优步弱，因为消费客户依赖平台保证产品品质，他们只和B打交道，与供应商则无互动往来，是“单边”而非“双边”的。P2P的网络属性及商业本质和电商相同，这里不再赘述。
有意思的是，一些著名的互联网公司发展到今天，其网络特征逐渐淡化，梅特卡夫效应和双边市场效应也让位于传统的规模经济效应，例如，就利润贡献而言，亚马逊从电商逐步转变为云服务提供商，从互联网应用的先行者变为数字时代的基础设施供应商。云服务的实质是通过出售存储和计算能力，出租亚马逊数据中心的服务器和技术团队的软件开发能力。数据中心的硬件投资和技术团队的薪酬可被视为固定成本，在设计能力之内增加用户的边际成本递减，换句话讲，云服务的规模经济效应和铁路、电力没有什么区别。
第5章 新旧零售都是零售
对比电商（如京东）与店商（如沃尔玛）：
电商在采购、分拣、配送环节效率未必更高，且“最后一公里”成本高。
长尾理论仅适用于数字产品，实物长尾难盈利。
零售本质仍是性价比+体验，未来将是多业态融合，而非纯线上取代线下。
电商在本章不包括eBay、淘宝、美团那样的纯平台模式，这些平台既不采购也不销售商品，由第三方供应商在平台上直接与消费者交易，平台从厂家收取线上开店的租金和作为交易中介的佣金，它们的商业本质与万达那样的商业地产相同，出租店铺而不买卖商品，区别仅在于万达的实体店开在线下，而eBay、淘宝等虚拟店铺设在网上。
本章所讲的零售是指从厂家或批发商那里买断货品，入库、分拣、配送，再卖给消费者的业务，零售商赚取买卖差价而不是租金，符合这个定义的线上零售商是亚马逊、京东和苏宁等公司，我们称之为电商；传统零售商以线下为主，例如沃尔玛、家乐福、华润超市、永辉超市等，是为店商。人们经常将阿里和京东放在一起对比，就主营业务而言，两者就像苹果和橘子，虽然都是水果却没有可比性，正如亚马逊的对标公司不是eBay而是沃尔玛一样。如此定义零售，并没有否定线上销售平台的重要性。毫无疑问，今后会有越来越多的商品在淘宝、天猫、eBay那样的平台上交易，平台销售的市场份额预计会进一步提高。
电商几乎不具备梅特卡夫效应，双边市场效应也十分有限，其商业本质和传统零售商相同，研究电商需要以规模效应和协同效应为核心，围绕零售业的两大维度展开，一是商品的性价比，二是客户的购物体验。新零售、旧零售都是零售，离开这两个维度都难以成功。不幸的
是，一些创业者以为技术可以改变一切，他们热衷于这样那样的新理论，例如曾经风靡一时的“长尾理论”，结果在市场上走了弯路，栽了跟头。
我们用价值作为判断互联网商业模式的标准，认为能否创造社会净值是企业成功或失败的分水岭，由于社会净值在本书中等同于企业利润，这一判断等同于赢利是成功的根源与标志。在我们逐一考察的电商、P2P、平台、共享等模式中，成功首先因为今天或未来的价值创造，其次才是策略、团队、资金等因素；而失败的企业无一不是社会资源的净消耗者，它们或许创造了客户价值，但价值量小于投入资源的成本。尽管缺乏强有力的数据支持，我们也有理由怀疑，长尾电商就是一个社会净值小于零的商业模式。
第6章 金融的本质与P2P的崩塌
金融核心是风控，而非规模或流量。
P2P因纯线上无法评估还款能力、高利率引发“逆向选择”而失败。
成功小微金融需线下+线上结合，依赖社区信用或平台交易数据（如阿里、腾讯）。
P2P不具备梅特卡夫效应，双边市场效应也因平台的一项关键功能——信用评级而被大大削弱。P2P能够经营的金融产品极为有限，谈不上什么协同效应，更为尴尬的是，它必须面对规模不经济的“长尾客户”需求。互联网金融归根结底是金融而不是互联网，讨论P2P要立足金融的本质。金融业务的本质是减少资金提供者（出借人、理财人，以下统称“出借人”）和资金使用者（借款人）之间的信息不对称，控制逾期、坏账等违约风险，在确保资金安全的前提下，实现适度的收益。不少P2P公司的创始人和他们的投资人没有金融业的经验，秉持“互联网思维”，一味追求客户数和平台资产规模的快速增长，从一开始就违反了金融业“风控第一”的原则。当贷款违约不可避免地蔓延时，P2P公司认识到风险控制的重要性，采取了一些措施，调查借款人的背景、征信和借贷行为，在某种程度上降低了信息不对称的可能性，从而降低了违约风险。但由于这些措施都受限于线上数据，特别是线上收集不到关于借款人现金流的信息，P2P公司仍无法准确判断客户的信用风险，于是坏账继续上升，兑付发生困难。情急之下，公司用高息揽存缓解燃眉之急，但这无异于饮鸩止渴，最终资金链条断裂，引发市场恐慌。在今天的信用环境中，纯线上的P2P模式不能解决金融的本质问题，失败的命运在诞生的那一天就已注定。
教训之一，使用互联网并不因此就具有网络属性，网络属性以商业模式为必要条件。
教训之二，金融的生命线是风险控制而不是规模或者增长速度，这是由金融的性质决定的。与一般制造业或服务业不同，金融的特点是高杠杆基础上的薄利多销，这一性质不会因互联网的使用而改变。当坏账数量过大时，资本金耗尽，银行无力满足储蓄者的提款需求，便会发生挤兑和银行倒闭，而这正是一些P2P公司的结局。毫不夸张地讲，坏账是金融的头号杀手，不懂风控就做不了金融。
风险控制之难，难在信息不对称，资金的供应者（出借人）不了解资金使用者（借款人）的财务状况和违约风险。降低出借人和借款人之间的信息不对称，正是金融业应该为实体经济创造的价值。
P2P公司如果只是对接借款人和出借人，它仅创造了中介价值，而没有创造风控价值。大致而言，中介价值对应交易佣金，风控价值对应净息差。国内公开市场上的国债交易佣金不超过成交额的2‰，股票交易佣金一般为成交额的3‰，如此微薄的佣金说明中介价值的低下，证券交易所、券商等中介机构一定要有非常大的交易量才能生存和赢利。对于仅做中介而无风控的P2P公司，佣金不足以覆盖运营成本，实际上大多数平台根本就不收中介费，以息差为主要的收入来源。问题在于，不做风控怎么可能赚到息差呢？例如上面讲到的那50笔100万的贷款，1笔坏账就抹去了所有的净息差收益。做规模，只能增加交易佣金；做风控，才能赚取息差。混淆这两种商业模式和收入来源，逻辑上自相矛盾，市场实践也证明两者不可兼得。追求规模必然降低标准，放松风控，否则规模上不去；加强风控则意味着精挑细选，必然限制了规模。
能否利用互联网和大数据技术，提高甄别筛选速度，从而实现风控基础上的规模扩张呢？回答是否定的。一些P2P公司利用网上数据查证借款人的背景，例如身份证明的真实性、有无犯罪记录、是否在多个平台上借钱，甚至调用央行等机构的第三方征信，但仅凭这些数据只能判断借款人的还款意愿，而无法估计他们的还款能力，即只能大致判断他们是好人或坏人，难以分清风险是高是低。换言之，完全依靠线上数据不能做出准确的信用评估。
估算还款能力的最好方法是预测借款人的未来现金流，P2P公司的悲剧是，做预测所需的信息目前无法在线上获取。公司当然可以在线下设网点，安排人员做借款人的尽职调查，收
集更多的数据，但线下的这部分新增成本是公司难以承受的，并且如此一来，P2P就失去了它的本来意义，变成和传统商业银行一样的金融机构，它的存在还有什么必要呢？
第7章 平台：无栏不成圈
平台成功关键在于进入壁垒（如技术、用户体验），而非单纯规模。
补贴烧钱不可持续（如滴滴、摩拜），护城河=持续为客户创造独特价值。
案例：苹果（iOS生态）、谷歌（搜索技术）通过核心技术构筑壁垒。
2018年滴滴在短时间内连续出了两桩严重的安全事故，不得不停止了夜间叫车服务，原有客户纷纷迁移到竞争对手那里。补贴带来了规模，却没有带来任何客户忠诚度，在同质化的产品和服务面前，理性的消费者只认钱而不认人。
价格战信奉者常挂在嘴边的一句话是：“先低价占领市场，形成垄断后再提价赚钱。”这话逻辑上自相矛盾，实战中也得不到验证。靠低价获得垄断地位，一旦提价，逐利的平台用户还不立即作鸟兽散？谁来使用你的平台？除非你的低价策略已经彻底打倒了所有的竞争对手，当你提价时，无人卷土重来，你的平台在市场上是唯一的。然而我们知道，如果能靠成本和技术做到市场的唯一，当初就不必打价格战了。以补贴做规模，说穿了是企业竞争的失败，不能在技术和服务上超越对手，转到资金市场上一决雌雄。从2015年5月到收购优步为止，滴滴累计融资80亿美元，而同期优步融资仅为10亿美元。在这期间，虽然双方的产品和服务都有改进，但最终的胜负仍取决于资金实力而不是用户的选择，多少是有些令人遗憾的。
造就平台的是进入壁垒而不是规模。虽然壁垒在很多情况下和平台的第二性质客户价值相重叠，但客户价值未必足以为企业构筑壁垒，而壁垒对客户一定是有价值的。共享单车有客户价值，但价值太小因而公司收入太低，是一具依赖外部输血维持生命的病体。滴滴也有客户价值，公司收益也无法覆盖成本，它需要在平台上推出更多、客户价值更高的产品，以避免重蹈前人覆辙。
烧钱打造生态圈、补贴培养消费习惯、先垄断再提价，这些媒体津津乐道的策略无一与壁垒相关，无一指向价值创造，非但不是通向成功的秘籍宝典，反倒可能是泥潭，令企业陷入其中不能自拔。
价值来自技术，谷歌创始人之一埃里克·施密特对此有深刻的见解。所谓技术洞见，是指以创新的方式应用科技或设计，实现生产成本的显著降低，或产品功能和可用性的大幅提升，与同类产品拉开距离。
第8章 共享：公路还是租赁？
“共享经济”（如优步、爱彼迎）实质是线上租赁中介，并非颠覆性模式。
开源软件（如Linux）成功源于社区协作与商业利益结合，非纯情怀。
批判《零边际成本社会》：忽略固定成本，免费模式不可持续。
第9章 物联网和工业4.0
工业互联网无梅特卡夫效应，需行业Know-how（如服装定制案例）。
成功路径：C2M（消费者直连制造）+ 数字化（CAD/RFID/云端协同）。
反对“大数据=计划经济”：市场仍是信息发生器，创新不可预测。
生产制造与消费的区别在于个性化，很难形成经济批量。一款畅销的手机可以卖几百万甚至上千万部，一个爆红的App下载也可达到这个量级，产品研发费用均摊到千万部手机上，产生非常显著的研发规模经济效益。然而规模效应只限于苹果、三星这些2C的手机品牌厂商，为它们代工的制造厂家（如富士康）就没有那么幸运了。
工业互联网和产业互联网有着非常强的行业属性，生产制造过程中的工艺诀窍（know-how）行业与行业不同，同一行业中的企业与企业不同，掌握这些know-how是搭建产业互联网平台必不可少的前提条件。。相对于“互联网思维”，工业互联网更需要“行业思维”。
产业互联网的一个悖论：只有行业专家才能开发行业平台，而行业专家开发的平台没人愿意用。目前国内海尔的电器制造Cosmoplat、三一重工的工程机械制造、富士康的Beacon等平台都碰到了类似的问题。德国西门子的制造和管理平台Mindsphere主要在内部使用，由于没有外部企业使用而分担开发成本，西门子必须接受工业互联网综合收益相对较低的现实。
进入互联网、大数据时代，我们发现市场的功能仍然是信息的汇集与传输，一如哈耶克几十年前所论证的，而且其信息处理成本较技术手段更为低廉，特别是在将主观感受转化为客观数据方面。实际上，消费者在购买商品和服务时自动和无偿地完成了这一关键的转化，或者说转化成本为零。我们有理由相信，无论技术发达到什么程度，市场作为有效的数据处理器，将会长期享有对技术的成本优势，尽管它看上去原始粗糙，不那么先进也不那么科学。
消费互联网的巅峰已过，工业互联网的大幕刚刚拉开。虽然都是互联网，两者的逻辑有着根本的不同。工业互联网基本没有梅特卡夫效应，规模效应和协同效应也无法和消费互联网相比，它的行业和企业属性非常强，成功的必要前提是具备专门的细分领域知识。工业互联网以数字化为先行，企业实现经营、生产、管理的全面数字化之后，才能做到工业4.0的万物互联也就是物联网。物联网带来的不仅是生产和管理效率的提高，而且为企业组织的重塑创造了条件。管理的变革将激发员工的主动性和创造力，由此产生的效益超出我们今天的想象。数字化和物联网产生的海量数据要求更高的数据处理与分析能力，人工智能不再是预言家和自媒体提高点击率的玄虚辞藻，而变成实际应用的必需。但是，无论人工智能和大数据发展到什么程度，市场的功能都依然无可替代，机器可以处理数据，但产生数据的只有在市场上进行交易的人。计划经济注定是美好的乌托邦，即使在技术更为发达的将来。
第10章 数字化企业的组织变革
传统科层制（多层级、部门割裂）阻碍创新与客户响应。
数字化企业走向扁平化：
职能平台化（采购、财务线上流程）；
自组织细胞（小团队+内部市场化）；
员工从执行者变为价值创造者。
科层制解决了管理幅度和公司规模之间的矛盾，但也带来了新的问题。随着层级的增加，总部的战略计划和业务指令向下贯彻的难度越来越大，每一级都会发生信息的跑冒滴漏、理解上的偏差和执行的时间滞后，累积起来的效率损失可以是惊人的。假设上级对直接下级发出指令的80%得到执行，经过两级，可以落实的剩下0.8×0.8=64%，五级为33%，而七级就只有18%，难怪大公司的总经理经常像政府的高级官员一样，无奈地感叹“政令不出总部大楼”。
不仅自上而下的指令传递和执行打了折扣，自下而上汇集的信息也随着层级的增加而产生越来越大的扭曲。当公司高管需要了解情况和制订业务计划时，下级必然虚报生产和经营所面临的困难，以争取更低的指标和更多的资源；如果是薪酬奖励计划，下级必然报喜不报忧，夸大自己的工作成绩。经过层层的虚报，当信息到达总部时，与现实情况的差距可能足以使高管误判形势，做出错误的决策。
信息的扭曲和延迟以及利益集团的形成造成严重的后果，企业偏离了它的终极使命——为客户服务。层级越多，高管离市场和客户越远，层级和部门越多，公司内部的利益小团体越多，公司政治越复杂，高管就要花费更多的精力协调部门和层级的关系，而不能了解市场需求和倾听客户的呼声，也没有时间和服务客户的员工在一起，关心和解决他们工作与生活上的问题。科层组织对市场需求不能做出及时反应，在市场快速变化的今天，这对公司的发展是十分不利的。
第11章 价值几许
互联网公司高估值源于梅特卡夫效应/双边市场效应带来的增长预期。
“非理性繁荣”中有另类理性：投资者押注网络效应跨越盈亏平衡点后的指数增长。
估值核心仍是未来盈利，但需结合网络效应动态评估。
全书核心思想
互联网未改变商业本质（盈利、客户价值、效率），但放大了经济效应。成功需：
识别自身商业模式的真实效应（规模、协同、双边、梅特卡夫）；
避免盲目模仿，差异化竞争；
回归基本规律：为客户创造可持续价值。