本文来自于图书《Buffett's Early Investments》的翻译。原作者：Brett Gardner，翻译者：安福双
“公司代表必须始终牢记我们的旅行支票的良好声誉，并迅速采取行动，解决客户在其所在地区兑现支票时遇到的任何困难或问题。”——美国运通，1921年
1949年，34岁的安东尼·德安杰利斯（Tino De Angelis）买下了公开上市的肉类包装公司Adolph Gobel的控制权。德安杰利斯早期是通过养猪业发家的，因此收购Gobel对这位精明的商人来说是一个合理的选择。然而，德安杰利斯很快就把这家公司拖入了困境：他不仅导致公司在1953年破产，美国证券交易委员会（SEC）还指控该公司虚报亏损；政府指责他通过联邦食品计划欺骗学童；外国客户也对该公司产品的质量表示不满。
但这些挫折并没有让德安杰利斯停下脚步。1955年，他成立了Allied Crude Vegetable Oil Refining公司，试图进军大豆油行业，并选择在新泽西州的巴约恩设立生产基地，以便让远洋轮船将精炼后的大豆油运往海外。从理论上讲，这是一家典型的中间贸易企业：德安杰利斯从美国中西部购买未经精炼的大豆油，运到巴约恩进行加工，然后再将成品销往海外。那些出口公司（也就是Allied的潜在客户）接受了这一合作方案，并为德安杰利斯提供了数百万美元的融资，用于未来的大豆油采购。
德安杰利斯的企业取得了成功：到20世纪50年代末，Allied公司供应了全球75%以上出口到海外的食用油，年营业额超过1亿美元。然而，我一直不明白他究竟是如何在这样一个本应资产密集、利润率低的企业中盈利的。毕竟，Allied公司为未精炼的石油支付了最高的价格，而且与中西部的竞争对手相比，Allied还承担了额外的运输成本。
答案是：德安杰利斯始终就是个骗子，而这次是他迄今为止最野心勃勃的骗局。他的作案手法是利用自己的大豆油精炼业务来尽可能多地借款，将库存中的石油作为抵押品，然后用这些借款资金去投机商品期货市场。如果这些高杠杆的投机行为能够成功，德安杰利斯几乎不用自己掏一分钱就能赚大钱。
但这还不是最糟糕的部分：最糟糕的是，德安杰利斯还通过借入那些根本不存在的石油库存来进一步增加杠杆效应。
为了实现这一点，德安杰利斯需要一些帮助。鉴于他的过往记录，他对于银行来说风险太大，银行不愿意直接向他提供贷款，因此贷款方要求一些保障措施。于是德安杰利斯通过“场内仓储”融资来建立自己的业务。根据这种安排，拥有商品的借款人会将库存的控制权交给第三方（即场内仓储商），这些库存会被存放在借款人指定的区域内，由仓储商负责管理。仓储商并不实际占有这些库存，而是从借款人那里租用储罐，并雇佣借款人的人员来担任保管人。仓储商需要确保库存确实存在且具有价值，并会为库存的价值开具收据。借款人拿着这份收据去银行申请贷款，这样一来，银行既能获得利息收入，仓储商也能通过借款人支付的仓储费用来盈利。
仓储商为存货价值提供担保，若实际存货金额低于核证金额，则由其承担赔偿责任。从某种意义上说，实地仓储商（field warehouser）本质是单纯的金融担保人 —— 通过担保其认为 “低风险” 的业务，赚取其眼中 “轻松可得” 的保险费，这与数十年后美国市政债券保险公司（MBIA）的业务模式如出一辙。
由于美国运通（American Express）在旅行支票和汇票业务方面的成功，其管理层认为进入仓储领域是其业务的合理延伸。当时的公司财务主管认为，提供这项服务可以让银行发放那些原本不会考虑发放的贷款，从而加强美国运通与销售其支票和汇票的银行之间的重要合作关系。因此，1944年，美国运通以100万美元的资本成立了美国运通仓储公司（American Express Field Warehousing Corporation）作为其子公司。这家子公司在1957年之前几乎没有什么重要作用，直到德安杰利斯成为其客户。尽管这违背了常理，美国运通还是决定与他合作。然而，在成为美国运通的客户后不久，德安杰利斯因在1953年美国证券交易委员会（SEC）的调查中作伪证而被司法部起诉。一位前雇员声称，德安杰利斯曾指示他在作证时谎称公司库存的价值是准确的。这一事件预示了后来的麻烦：德安杰利斯甚至利用虚构的库存来借款。当这名雇员改变证词后，整个案件告吹了。不过，德安杰利斯与权威机构的冲突不断：成为美国运通的客户后，他不仅被罚款，还被禁止（后来又被允许）参与某些政府项目；他还卷入了与美国国税局（IRS）的纠纷，并被一位参议员称为“不名誉的人”。
抛开这个潜在的隐患不谈，仓储业务对美国运通来说真的值得投入精力吗？答案是否定的。从1944年到1962年，这家仓储子公司有十年盈利，九年亏损，最终累计造成了亏损。公司的损失从未超过101,000美元。在Allied公司的帮助下，该公司迎来了最辉煌的年份——1959年，当年实现了98,871美元的净利润。相比之下，美国运通（American Express）当年的总收入仅为840万美元。到了20世纪50年代末，美国运通的Field Warehousing子公司拥有大约500个客户账户，其中两个客户为公司带来了全部利润：Freezer House Corp.和Allied Crude Vegetable Oil Refining Corporation。这两家公司都由德安杰利斯控制，其中Allied公司更为重要。
这家子公司成为了美国运通内部矛盾的根源——一些高管希望将其剥离。部分员工意识到，公司内部没有人真正了解植物油的相关知识，因此无法准确评估库存的价值。Field Warehousing子公司的助理秘书Michael Casserly认为，让Allied公司的员工担任仓库管理员是个愚蠢的决定。Casserly还发现，地下管道将各个储油罐连接在一起，这为欺诈行为提供了机会。
美国运通其实也有许多迹象表明情况不对劲。1960年6月，子公司美国运通仓储公司的总裁Donald Miller接到一个匿名电话，对方称德安杰利斯公司的业务存在欺诈行为。打电话的人自称“Taylor”，并表示自己在Bayonne工作。Miller与Taylor进行了多次交谈，Taylor声称Allied公司的储油罐里装的不是贵重的油，而只是水。Taylor特别提到了储油罐6006号——他说这个储油罐内部有一个从顶部延伸到底部的金属通道，而其余部分都充满了水。当美国运通的检验员对储油罐进行检测时，往往会不小心将采样设备掉入装有水的通道中，从而导致测量结果失实。
接到举报后，Miller派了四名员工去调查Allied公司。他们在检查的前五个储油罐中都发现了水。
这些24英尺长的储罐中的水深从1英尺到8英尺不等，而根据规定，由于冷凝作用，储罐内水深应该不超过6英寸。随着检查的继续，他们在另外5个储罐中也发现了异常大量的水，这样一来，在贝永（Bayonne）的70个储罐中，共有10个储罐存在问题。
图1：Allied Crude公司的储罐
来源：Charles F. Cummings新泽西信息中心，纽瓦克公共图书馆
这些储罐通过一系列管道相互连接，Allied公司的一些前员工（现在在美国运通公司担任保管员）持有储罐锁的钥匙。检查工作持续了几天时间。在这段时间里，这些人很可能将石油从一个储罐转移到另一个储罐，以掩盖实际的储水深度，从而逃避美国运通公司仓库检查人员的发现。他们甚至允许德安杰利斯公司的员工提供一些储罐的测量数据。尽管存在这些舞弊行为，美国运通公司仓库部门仍然没有采取任何行动，并且他们认为现有的石油量足以覆盖公司尚未收回的款项。米勒（Miller）当时非常天真，后来他说：“尽管我们非常想弄清楚那些储罐里是否真的有水，但我们并没有采取任何行动。”
德安杰利斯对这次搜查感到非常愤怒，甚至威胁说要另找别的合作伙伴。事实上，他的表亲给美国运通公司写了一封信，要求终止与这家仓库公司的合同。
从理论上讲，美国运通公司在这段关系中占据主导地位——德安杰利斯比美国运通更需要对方；但这个狡猾的骗子并没有按常理行事。当美国运通要求德安杰利斯提供资产负债表时，德安杰利斯却以“这属于商业机密”为由拒绝出示。
11月，一个自称是泰勒（Taylor）公司员工的男子给霍华德·克拉克（Howard Clark）打了电话。霍华德在当年4月成为了美国运通公司的总裁兼首席执行官。接电话的是克拉克的助手哈斯布鲁克·米勒（Hasbrouck Miller）。这个自称泰勒公司员工的男子声称唐纳德·米勒的巡查纯属骗局，还说德安杰利斯欺骗了检查人员。在与其他美国运通员工讨论后，哈斯布鲁克认为只有唐纳德具备进行彻底调查的能力。于是他联系了唐纳德，唐纳德甚至特别提醒德安杰利斯注意这些电话。
美国运通公司根本无意揭露这起欺诈行为。与此同时，贝永（Bayonne）公司的库存量持续增加：1962年3月时库存为1.65亿英镑，到9月时已增至近5亿英镑。到11月，这家子公司已经开具了价值超过4亿英镑的收据，这实际上为该公司提供了4000万美元的借贷额度，Allied Company利用这笔额度从该国最大的银行获得了贷款。
最终，在1963年初，克拉克认为这家子公司不值得美国运通继续投入资源，决定将其出售。他认为该公司无法实现每年50万美元的利润目标，于是以110万美元的价格将其卖给了劳伦斯仓储公司（Lawrence Warehousing Company）。
然而，唐纳德·米勒说服他保留公司最大的两个客户，称这两个客户从未对与Allied Company或Freezer House公司的业务往来提出过任何异议。这一说法显然是错误的，其实是一名急于保住工作的员工编造出来的。米勒还声称：“这些客户从未向我们提供过任何虚假的信息或情况。”因此，在1963年5月，克拉克将这家历史悠久的子公司出售，并成立了American Express Warehousing Ltd.公司，专门负责处理德安杰利斯的业务。在这家新子公司成立前一个月，贝永（Bayonne）仓库的库存达到了8.5亿英镑，而其前身子公司开具的收据金额达到了8.04亿英镑——这个数量超过了美国人口普查局统计出的全国大豆油的总产量。克拉克仍在纠结该如何处理这件事，不确定只为两个客户提供仓储服务是否值得承担相应的风险。7月，他前往贝永与德安杰利斯会面。这次会面促使他要求公司的审计师以及美国运通公司的员工对仓库部门的内部控制制度和流程进行审查，因为他担心现有的控制措施是否足够有效。美国运通的审计机构Haskins & Sells建议加强内部控制，但同时也表示：“根据我们的审查结果，American Express Warehousing的内部控制系统是令人满意的。”不过，德安杰利斯其实也欺骗了他们。公司高级副总裁N.F.佩奇（N.F. Page）指出，调查显示贝永仓库的实际库存量远远超过了收据上记录的数量；此外，美国运通还购买了价值3000万美元的保险。
尽管最后的仓库收据显示有价值5150万美元的石油，但他表示：“2150万美元的石油在我们不知情的情况下消失，这是难以想象的。”佩奇在给美国运通公司总裁的一份备忘录中写道：“我们唯一面临的风险是存在不诚实的操作行为，而我们未能发现这些行为；不过这种情况发展到超出保险覆盖范围的程度，也是难以想象的。”其他高管，比如乔治·普菲弗（George Pfifer），则建议克拉克放弃这项业务，因为他们认为相关风险实在太大。
此外，他们发现德安杰利斯很难打交道。一些负责向Allied公司发放贷款的信贷官员对德安杰利斯未能回应他们要求提供额外抵押品的要求感到非常沮丧。
从8月30日到9月27日，美国运通的大豆油仓储收据数量从7.52亿磅增加到了9.37亿磅。1963年9月期间，美国运通共开具了近2000万美元的仓储收据，使总金额达到了8740万美元。
最终，克拉克（Clark）决定彻底退出该业务。虽然美国运通的首席执行官对这笔业务的规模感到担忧，但促使他改变主意的关键原因是他认为公司的一些仓储员工可能受到了影响。唐纳德·米勒（Donald Miller）持有德安杰利斯旗下某家公司的股份，这导致他辞职；其他美国运通的员工也购买了德安杰利斯公司的股票，并与他一起投资于德安杰利斯的期货投机活动。
劳伦斯仓储公司（Lawrence Warehousing）收购了美国运通之前的仓储子公司，同意购买德安杰利斯剩下的两笔业务。这笔交易预计将于1963年12月1日完成。美国运通告知德安杰利斯，由于他们将退出该业务，因此不会再开具新的仓储收据，但会承认之前的收据的有效性。因此，在9月底时，仓储子公司仅开具用于替换原有收据的新收据。由于劳伦斯公司接管之前还有两个月的时间间隔，德安杰利斯陷入了困境。
为了解决无法从美国运通获得额外仓储收据的问题，德安杰利斯选择了直接偷窃这些收据。他从10月14日开始伪造美国运通的仓储收据。
与此同时，德安杰利斯在期货交易所的买入行为持续激增。他的买入行为推高了价格，这使得他需要完成的大额交易更难以成交。有传言称，由于俄罗斯和乌克兰的农作物歉收，苏联很快将不得不从美国购买植物油。这些传言忽视了一个事实：就在一个月前，苏联政府还向西班牙出售了石油；如果真的存在石油短缺，苏联是不会这么做的。
1963年11月15日星期五，德安杰利斯告诉他的助手们，他们再也无法签订新的采购合同了，因为公司的经纪人担心国会会反对向俄罗斯出售商品。由于Allied公司的经纪人阻挠，该公司无法继续进行采购，于是德安杰利斯创建了一些虚假账户。这些账户本应向经纪人支付相关费用，但Allied公司找到了办法绕过这一限制——因为该经纪公司的合伙人当时正在外地参加父亲的葬礼。德安杰利斯还通过伪造订单来骗取石油，美国运通公司因此开具了相应的收据，德安杰利斯可以利用这些收据套现。商品交易所管理局注意到Allied公司在农产品交易中的采购量占据了绝大多数，于是派了一名调查员前往巴约讷审查该公司的账目。
随后有消息称，由于未能达成协议，参议院暂停了关于俄罗斯小麦问题的讨论，这引发了卖空行为，导致商品价格暴跌。
德安杰利斯意识到自己的阴谋已被揭露，便联系了一位律师，希望将Allied公司置于破产接管状态。11月19日星期二，Allied公司正式宣布破产。当美国运通公司得知这一消息时，并未感到担忧，因为他们认为公司的石油储备足以覆盖所有开支。克拉克认为该公司还享有3000万美元的保险保障。然而这种乐观情绪很快破灭了：到了周末，检查人员检查储油罐后发现大豆油不见了。Allied公司的客户声称石油被窃，很明显德安杰利斯伪造了相关收据。
邦吉公司起诉了美国运通公司的子公司，声称自己损失了超过1500万美元的石油。
纽约证券交易所暂停了两家经纪公司的业务。
在Allied公司未能达到其利润目标后，该公司开始与德安杰利斯公司接触。后来被称为“大豆油丑闻”的事件成了头版新闻。
泰勒曾警告过的6006号储罐本应储存价值357.5万美元的大豆油，但实际上，储罐内连续12天都在泄漏盐水。果然，那个原本确实储存了数百磅大豆油的特殊储罐最终沉到了储罐的底部。
尽管发生了这些事情，但当欺诈事件的消息曝光时，美国运通的股价并没有立即暴跌。在Allied公司破产前的那个周五，其股价收于62.19美元，到了接下来的周四则跌至60.81美元。1963年11月22日约翰·F·肯尼迪总统遇刺事件震惊了整个市场：道琼斯工业指数下跌了2.9%，而美国运通的股价当天下跌了4.6%，降至58.00美元。然而与道琼斯指数不同，随着关于大豆油失踪事件的报道不断传出，美国运通的股价持续下跌。到11月底，其股价比李·哈维·奥斯瓦尔德开枪前的水平低了26.5%；而在同一时期，道琼斯指数反而上涨了2.4%。
事后调查显示，仓储行业的相关人员早就察觉到了不对劲。另一家不在巴约恩（Bayonne）运营的仓储公司的总裁后来表示：“多年来我们一直听说巴约恩那边有可疑的事情。在基层员工中，经常有人谈论这些事。所有在那里工作的人薪水都非常高，但我们无法证明任何证据，所以我们就选择不插手。”不过这些揭露对美国运通来说已经为时已晚：检查人员最终在巴约恩只找到了1.34亿磅的油。美国运通开具了价值约8200万美元的油品收据，但实际上只有这么多油；此外还有价值3900万美元的伪造收据，这意味着美国运通实际上为近13亿磅的油品提供了担保。美国运通公司损失了1.61亿磅石油，价值约1500万美元，这使得美国运通公司应承担的总损失金额达到约1.35亿美元。再加上德安杰利斯欺诈的其他公司，总共短缺了18.54亿磅石油，价值1.75亿美元。
这些银行和出口公司依法仅是美国运通公司旗下仓储子公司的债权人，他们向美国运通公司（母公司）索要赔偿。美国运通公司不仅拥有保险和强大的资产负债表，更不能损害与银行的关系或损害自己的品牌形象。在过去的113年里，美国运通一直依靠自身的信誉，在多个业务领域创造了巨大的价值。
更糟糕的是，美国运通公司的股东并不享有有限责任。由于该公司在行业长期缺乏信息披露（这种做法曾被视为竞争优势），它从未注册成为法人实体。这意味着如果公司无法偿还债务，债权人可以直接追究股东个人的责任。
12月23日，美国司法部对德安杰利斯提起了诉讼。
1963年12月30日，当美国运通公司宣布其仓储子公司破产时，持票人感到震惊。该子公司的资产仅有13万多美元。美国运通公司表示，这只是破产程序中的一个步骤，目的是通过破产程序清理所有持票债权人。最终共有2.1亿美元的索赔出现。
截至1963年底，美国运通公司的合并净资产仅为7870万美元。整个公司的未来似乎都充满了不确定性。到年底，美国运通公司的股价跌至38.63美元，自11月15日以来下跌了近40%，导致公司市值减少了1亿美元以上。
后来被称为“大豆油丑闻”的事件，是一个典型的管理无能和愚蠢的案例，导致大量投资者纷纷抛弃了这家公司。33岁的巴菲特从丑闻曝光之初就开始密切关注此事，但他等了好几个月才开始买入该公司股票。他是在自己及其家庭面临特别艰难的时刻开始逐步建立自己的投资组合的——1964年4月，他的父亲霍华德在生命的最后几周里一直卧病在床。在当时，巴菲特主要以能够在美国资本主义体系中那些看似毫无价值的资产中找到具有投资价值的标的而闻名；然而美国运通却是一家家喻户晓的公司。
此外，巴菲特还给克拉克写了一封引人注目的信，在信中他轻描淡写地免除了美国运通管理层对这场丑闻的责任，鼓励该公司使用股东资金（其中包括巴菲特自己的资金）来偿还因丑闻而受损的债权人，并几乎是在劝告克拉克把整件事忘掉。最重要的是，在丑闻的影响逐渐减弱之后，巴菲特仍持续增持美国运通的股票。几年后当他出售这些股票时，美国运通已经成为巴菲特投资组合中贡献最大的单一投资对象，也可以说这是巴菲特职业生涯中的一个重要转折点。
要了解这一切是如何发生的，我们必须回溯一个多世纪前的历史。
现金：旅行者的诅咒
1836年，美国联邦政府解散了美国第二银行（Second Bank of the United States），从而终结了当时唯一的全国性银行间资金传输系统。这对私营银行来说是一个麻烦：与今天一样，私营银行也需要与其他银行进行业务往来，但不同的是，当时的交易需要现金和证券实物形式地在不同银行之间流转。
如果没有政府支持的银行间信使系统，各银行现在就必须自行处理这类交易——对于任何一家银行来说，这都是一个困难、危险且成本高昂的任务。为了解决这个问题，出现了专门的快递服务公司（即快递公司）。银行会雇佣这些快递公司，其员工会陪同货物运输，以确保银行的现金、证券或黄金能够安全地送达目的地。随着时间的推移，快递公司通过将银行的货物与其他需要快速配送的物品（如包裹、易腐品和易碎品）结合起来，扩大了业务范围。业务量的增加带来了效率的提升，这种效率的提升也惠及了客户，使得主要的快递公司能够将配送费用（实际上是快递公司的佣金比例）从10%降至约1%。由于快递公司是根据金融工具的价值收费，而根据包裹的重量收费，银行因此成为了他们最宝贵的客户。
随着人口分散，对这些服务的需求也在不断增长。铁路成为了连接全国的关键基础设施。快递公司利用铁路来运输货物，而铁路公司则收取固定的月费或总收入的百分比作为费用。许多快递公司更倾向于采用总收入收费的方式，因为这种方式使双方的利益保持一致：当快递业务发展时，铁路公司也能从中受益。此外，合同要求快递公司保持其收费标准高于大宗货物的运费标准，以避免与铁路公司直接竞争。到了19世纪70年代，几乎所有的快递合同中都包含了关于铁路线路独家使用权的条款。
美国快递公司（American Express Company）成立于1850年，当时威廉·法戈（William Fargo）、亨利·威尔斯（Henry Wells）和约翰·巴特菲尔德（John Butterfield）将他们各自拥有的三家快递公司合并成了一个公司。这次合并结束了威尔斯和巴特菲尔德之间的激烈竞争，并为快递行业的发展奠定了基础。
这三家公司合并后，将公司设立为一种非股份有限公司形式的联合合伙组织，其存续期限仅为十年。与有限责任公司不同，这种形式意味着股东需对公司债务承担个人责任；如果公司无法偿还债务，股东也可能被要求承担相应的赔偿责任。美国运通的创始人选择这种组织形式，是因为这种合伙组织对股东的义务较少：股东无权参与董事选举，也没有权利要求召开股东大会，更无权获取公司的财务报表。这些快递公司认为这种信息不透明的情况是一种重要的竞争优势，因为潜在的竞争对手以及铁路公司都无法了解他们的盈利能力。
快递行业的卡特尔性质进一步促进了这种商业模式的发展：各公司之间相互合作，彼此的运营区域很少重叠，并且它们共同制定了统一的价格标准。最大的威胁在于，如果铁路公司意识到快递业务的盈利能力，它们可能会要求分得更多的收入。不过，最大的快递公司拥有更大的影响力，因为它们的业务覆盖范围比任何单一铁路公司都要广泛。它们的运输网络需要依赖多条铁路线路、蒸汽船和驿站马车来完成运输任务。任何单一铁路公司都难以构成真正的威胁；必要时，快递公司还可以绕过那些不合作的铁路线路。由于快递公司拥有独家经营权，并且能够从铁路公司那里获得可观的报酬，因此新竞争者的进入风险极低，这使得快递公司能够持续获得高额利润。
到19世纪50年代末，美国运通的快递服务已经覆盖了从纽约到中西部乃至加拿大的6000英里的铁路线路，利润也随之大幅增长。与此同时，该公司也开始塑造我们今天所熟知的品牌形象：在19世纪50年代，美国运通就采用了“看门狗”作为其早期品牌标识之一，并广泛传播了相关图像（即一只看门狗的图片）。
在宣传材料中展示了如何保管保险箱（见图2），这表明该公司清楚自己的职责所在。
图2：美国运通的品牌标识
来源：美国运通
在第一个十年之后，美国运通通过一场虚假的资产拍卖重新整顿了公司结构，保留了无限责任股份公司的形式，并规定该公司可以持续运营30年，具体是否续期需由董事会投票决定。
随着快递业务的持续繁荣，出现了一种新型产品，旨在解决如何安全地将现金从一个地方转移到另一个地方的问题。这种产品就是汇票——一种可以在某个办事处购买、用于远距离支付的票据，然后在另一个办事处兑现的支付方式，之后两个办事处会自行结算交易款项。虽然美国运通并非汇票的发明者，但该公司确实对这种支付方式的发展起到了重要作用。
美国邮政局于1864年开始提供邮政汇票，目的是防止邮递员从信件中窃取现金，从而打破快递公司在小额汇款业务上的垄断。然而，这种邮政汇票存在诸多问题：使用者必须具备英语读写能力，只能在指定的邮局兑现，而且汇票的面额还可以更改。马塞勒斯·贝里（Marcellus Berry）认为美国运通可以做得更好，于是不断催促詹姆斯·法戈（James Fargo）总统允许他开发一种竞争性的汇票服务。最终，在1881年，美国运通的领导层同意了他的请求。贝里设计的这种汇票于1882年正式推出，面额设置为1美元到10美元之间的5美元整数倍（1.00美元、1.05美元、1.10美元，依此类推，直到10.00美元）。发行汇票的工作人员会实际在汇票上剪掉一部分纸，以标明具体的金额——这种方式类似于老式票务机在火车票上打孔的方式。一旦汇票的金额被剪定为5.00美元，无论是客户还是其他人都无法更改其金额，因为超过5.00美元的金额部分将不再显示在汇票上。客户购买汇票后，工作人员会在两张存根上分别填写收款人的姓名和汇款金额，其中一张交给客户，另一张留作公司记录。
同年晚些时候，美国运通将汇票的最低金额上限从1美元提高到5美元。新的汇票规定，工作人员只能将金额剪定为整数，该整数即为汇票的最高限额，并且工作人员会在汇票上直接填写确切的金额。
这种业务需要建立一个遍布全国的办事处网络，以便客户能够购买和兑现汇票。当时美国运通拥有超过4000家办事处，但这些办事处仅分布在19个州。美国运通希望其他快递公司也能将其办事处网络与自己的网络连接起来，这些公司最终都同意了这一要求。
这些快递公司都遵守了美国运通的指令，而美国运通也同样遵守了它们的指令。美国运通之所以能够占据主导地位，是因为它是第一个进入这一市场的公司；只有邮政局对它的地位构成了真正的威胁。
美国运通最初并没有指望从这种产品中获利，认为它只是有助于推动快递业务的发展。但事实证明这种预期是错误的。虽然公司通过向客户收取购买汇票的费用获得了一些收入，但它的主要收益来自于对那些已经在其发件办公室支付但尚未在收件办公室兑现的未兑现汇票所形成的“资金池”的投资。此外，汇票业务还有一个额外的好处，这对后来的发展起到了帮助作用：移民们将汇票寄往国外，这迫使美国运通在欧洲各地建立银行合作关系。
汇票是一种重要的金融产品，但它要求汇款金额和收款人都是预先确定的，因此它并不能真正替代“随身携带的现金”——那些不想携带大量现金的人仍然可以使用现金。为了解决这个问题，美国运通推出了旅行支票（travelers cheque），这成为了该公司接下来的重要业务。这项业务的起源可以追溯到公司总裁詹姆斯·法戈（James Fargo）带着美国银行的信用证前往欧洲的时候。信用证是旅行者出国旅行时最常见的资金筹措方式。信用证上会注明旅行者在美国银行存入的金额，旅行者可以用这笔钱在海外银行取现。银行会将签名与档案中的样本进行比对，并记录旅行者实际取出的金额。这种信用证对双方都有好处：只有旅行者本人才能兑现信用证，而银行则通过签名系统确保了资金的安全。
然而，使用信用证非常麻烦。在法戈的旅途中，欧洲的银行让他等待了很长时间才兑现现金，这惹恼了美国运通的总裁。法戈回到美国后，他要求贝里（Berry）想办法让出国携带现金变得更加方便，于是旅行支票应运而生。实际上，旅行支票是美国运通唯一真正发明的金融产品。
与信用证类似，旅行支票的安全性也依赖于双重签名：第一次签名是在购买支票时，第二次签名是在兑现支票时。不过，旅行支票与信用证有所不同，因为它的金额通常较小（如10美元、20美元、50美元或100美元），这使得旅行者更加方便地携带资金。
旅行者可以支付各项费用，而不会收到不需要的货币。美国运通也为消费者提供了一些额外的好处：它承诺会赔偿顾客丢失的支票，并且提供固定的外汇汇率。1892年美国运通推出旅行支票时，由于该公司在汇款业务中建立了良好的关系，欧洲银行很快就接受了这种支票
图4：旅行支票
来源：美国运通1967年年度报告
虽然顾客每次交易需要支付1%的服务费（其中三分之二的费用归银行所有，作为其作为销售代理的报酬），但实际可用于支付的资金仍然可以流动使用，这与汇款业务的情况类似。与汇款业务不同的是，旅行支票通常在发行后几天内就能兑现，平均而言需要45天才能兑现；有些旅行支票则要花费数年时间才能被消费者使用。这些未兑现的旅行支票的数量具有季节性特征，在夏季人们度假时达到高峰。尽管其他快递公司也进入了市场，但美国运通的旅行支票仍占据主导地位，赢得了“蓝色纸币”（即非常可靠的支付工具）的声誉。此外，由于中产阶级美国人开始频繁出行，该公司还受益于这一突如其来的旅行热潮。
1933年银行假期期间，美国运通成功说服财政部允许其办事处继续营业，以便人们可以兑现支票和汇票，这进一步提升了公司的声誉。美国运通在竞争中占据了优势，其主要竞争对手——美国银行家协会（American Banker Association）的旅行支票业务很快就被淘汰了，使得美国运通在20世纪30年代几乎垄断了这一市场。
第二次世界大战后的旅行热潮极大地推动了旅行支票业务的发展。1945年，战争的最后一年，该公司售出了价值5.22亿美元的旅行支票；到了20世纪50年代初，这一数字超过了10亿美元，未兑现的旅行支票总额达到了2.25亿美元。
在国内方面，战争的结束标志着“灰法兰绒西装一代”（即“疯狂的商人一代”）的崛起——这一代企业高管经常出差，并在餐厅、夜店和剧院为客户提供娱乐服务。与之前的旅行支票持有人、汇票客户以及快递服务客户一样，这些高管也面临着一个相同的问题：他们虽然有能力且愿意花费大量资金，但却不方便随身携带这么多现金。
这一次，创新以信用卡的形式出现了。
Diners’ Club成立于1950年，推出了第一张通用的餐厅信用卡，该信用卡被纽约许多知名餐厅广泛接受。
持卡人在用餐时需要支付费用，餐厅会从Diners’ Club收取费用，但会扣除5%到10%的折扣（因为持卡人通常比使用现金支付的人花费更多，所以餐厅愿意接受这种折扣）。Diners’ Club需要向餐厅支付费用，然后再向持卡人收取剩余的费用。20世纪50年代，信用卡在美国开始流行起来，不仅有针对特定公司的信用卡，还有通用的旅行和娱乐消费信用卡。
美国运通曾讨论过是否应该发行自己的信用卡，但到了20世纪50年代，该公司的高管们意识到人们越来越多地将信用卡用于与旅行相关的服务，这给旅行支票业务带来了风险。此外，随着个人支票账户的兴起，汇票业务的重要性逐渐降低，许多客户开始选择使用支票而非汇票。公司最终认为，发行自己的信用卡才能更好地保护自身的利益，而不是失去这些业务。
美国运通曾考虑通过收购Diners’ Club来进入信用卡市场，但该交易失败后，决定于1958年自行推出美国运通信用卡。实际上，美国运通信用卡属于“收费卡”（charge card）而非真正的“信用卡”（credit card）；真正的信用卡具有可以按月滚动的信用额度，而收费卡则要求持卡人每月全额支付所有未结清的款项。
在推出信用卡之前，美国运通与美国酒店协会（American Hotel Association）达成了合作协议，获得了15万名持卡人和4500家合作酒店的支持。随后，美国运通又从Gourmet信用卡的持卡人中收购了4万名会员。 当有传言称美国运通即将推出信用卡时，许多人都希望成为其会员。
与银行相比，银行在推出新产品时确实不得不通过大规模邮寄卡片的方式与客户联系（这种做法在1970年被法律禁止），而人们却纷纷选择使用美国运通的服务。这个品牌的形象百夫长（Centurion）这种角色最初是作为护卫犬存在的，后来逐渐演变成了“罗马的守护者”，并成为了一种象征性的地位。到了1958年10月1日这款信用卡正式推出的时候，美国运通已经发行了超过25万张信用卡，但收到的申请数量远远超过了预期，而且每天还有更多的申请不断涌入。该公司利用信用调查机构来审核申请者的信息，这些机构会核实申请者的就业情况、收入水平、信用记录以及银行账户信息，以此来评估他们的信用风险。在信用卡项目成立前的两年，霍华德·克拉克（Howard Clark）曾研究过这个项目，他认为公司在运营五年后可以达到19.6万名持卡人的规模——但实际上公司在开业前就已经超过了这个目标。
作为公司声望的体现，美国运通向持卡人收取每年每张信用卡6美元的费用，这比“Diners’ Club”信用卡的费用高出1美元。
在解决了持卡人方面的问题后，美国运通接下来需要吸引更多的餐厅和酒店成为其合作伙伴（即商户）。由于品牌的影响力，一些商家主动选择了与美国运通合作；到正式上线当天，已经有17,500家商户加入了美国运通的信用卡服务体系。
然而，由于需求的激增，公司在运营过程中遇到了许多困难。会计工作变得非常复杂，从客户那里收回欠款也颇具挑战性。起初，公司在评估信用风险方面做得非常不到位，导致了一些滥用信用卡的行为或客户付款延迟的情况。由于公司承诺会按时支付使用其信用卡的商户费用，这些问题最终导致了公司亏损：在最初的两年里，公司损失了400万美元；到1962年，累计亏损额估计达到了约1400万美元（由于会计系统不完善，很难获得准确的数字）。
旅行娱乐卡当时仍是一项新兴概念，人们尚未习惯在 30 天内清偿欠款。美国运通向商户承诺 10 天内付款，但持卡人往往拖延 3 个月甚至 6 个月才结清账单 —— 这与曾让美国运通盈利丰厚的 “宝贵浮存金” 模式背道而驰。霍华德・克拉克（Howard Clark）甚至考虑退出信用卡业务，并重提与大来卡俱乐部（Diners’ Club）合并的想法，但美国运通的律师团队认为，该合并案无法通过反垄断审查 。
图5：美国运通信用卡
来源：美国运通
美国运通最终幸运地找到了解决问题的办法。他们聘请了乔治·沃特斯（George Waters）来管理这个部门，沃特斯着手解决信用卡业务中存在的问题。他整顿了财务账目，实施了更严格的信用政策，将逾期付款的用户从会员名单中剔除，并提高了申请信用卡的门槛。他还降低了信用卡的使用费用。由于对这种信用卡的需求非常旺盛，即使价格和会员资格标准有所提高，会员数量仍在持续增长。沃特斯还提高了向商家收取的折扣率，并不断增加接受美国运通信用卡支付的服务商数量，从而使美国运通在1962年实现了信用卡业务的盈利。
尽管当时有竞争对手，如Diners’ Club、Carte Blanche（由希尔顿酒店集团推出）以及各种银行信用卡，美国运通依然蓬勃发展。该公司凭借其丰富的资源以及在全球旅行者中的广泛国际网络，保持了竞争优势。
支票业务以及品牌影响力帮助美国运通在20世纪60年代跃居该行业前列。当时人们认为没有必要同时持有多张旅行和娱乐卡，而美国运通正是这样的卡片的代表。这些旅行和娱乐卡的另一大优势在于其年费制度——这是其他银行直到后来才开始收取的费用，因为银行担心这样做会削弱彼此之间的市场份额。在整个20世纪60年代，银行卡业务大多处于亏损状态，而美国运通却在1962年实现了盈利。
到1963年底，美国运通旗下拥有十个业务部门：旅行支票、汇票服务、旅行相关业务、信用卡业务、海外商业银行服务、军营金融服务、国际汇款服务、国际货运业务、Wells Fargo公司（一家提供装甲运输服务的公司），以及Hertz American Express International（美国运通持有49%股份的投资公司）。由于业务经营不善，Wells Fargo公司陷入了破产，美国运通也随即退出了该业务领域。
该公司并未公开各业务部门的财务细节，但其中两个部门尤为重要：旅行支票业务和信用卡业务。美国运通占据了旅行支票市场约三分之二的份额，1963年的销售额达到了26亿美元。尽管美国游客用于旅行支票的支出仅占总旅行开支的20%，但该公司仍认为市场仍有增长空间。近年来，竞争对手First National City Bank（后来更名为Citicorp，再后来又更名为Citibank花旗银行）和美国银行Bank of America加大了广告投入，但美国运通依然表现出较强的竞争力。
美国运通向合作方（如餐馆）收取4%至7%的佣金，以覆盖其为会员提供服务的成本。美国运通的信用卡属于高端产品，目标客户群体收入较高。该信用卡业务在1962年才刚刚实现盈利，但在1963年便展现出强劲的发展势头：营收增长了28%，持卡人数量增长了14.4%，平均每位持卡人的消费额也增加了15%，达到了251.259美元。
如表1所示，该公司发展迅速：过去十年中，收入年均增长11.0%，净利润增长10.1%；信用卡业务已经实现了盈利，并且发展势头强劲。该公司的资产中，几乎有一半来自其银行子公司，这可能对股本回报率产生了负面影响，掩盖了其他业务所具有的“资本轻量级”（即对资本需求较低）的特点。美国运通公司花费了一个世纪的时间来建立自己的品牌，从而能够充分利用“美国运通”这一品牌所带来的信誉。美国运通非常清楚自己的定位：在广告中，该公司将自己称为“为旅行者服务的公司”，并宣称：“现金是旅行者的诅咒！”然而，大豆油丑闻突然威胁到了这一切。
我们对于沃伦·巴菲特在投资美国运通时的具体想法了解不多。不过，根据一些零星的信息，更重要的是，根据他后来成为的投资者的特质，我们可以做出一些合理的推测。有一点是毋庸置疑的：巴菲特并没有在充满不确定性的情况下，仅仅依靠某种“本能”（即在别人贪婪时保持恐惧、在别人恐惧时变得贪婪）来做出决策。相反，他做了大量的研究和分析，最终获得了相当多的确定性。
表1：十年财务摘要
来源：美国运通年度报告
然而，起初确实存在一种明显的不确定性以及恐慌情绪，人们对于与大豆油丑闻相关的负债规模感到不确定。这种风险进一步加剧是因为美国运通的股东面临着一种理论上的可能性，即他们可能需要个人承担公司无力偿还的索赔金额。巴菲特注意到了这种恐慌，但并没有立即购买该公司的股票。
后来他评论道： “当时美国的每一个信托部门都陷入了恐慌。我记得大陆银行（Continental Bank）持有该公司超过5%的股份，突然间他们不仅意识到这些信托账户中的股票价值将为零，还可能面临个人赔偿责任。于是股票纷纷抛售，市场在短时间内出现了运行效率低下的情况。”
从理论上讲，美国运通可以在将子公司推向破产之后就此了事。但存在一种风险，即债权人可能会穿透公司的法人屏障（即穿透公司的法律结构，直接追究股东的个人责任）。对双方来说，尽快解决这个问题、避免长期争执才是最有利的选择。银行掌握着公司的贷款，而美国运通与银行的关系至关重要。
如果美国运通摆脱了这些负债，银行可能会拒绝接受旅行支票，而这将导致美国运通的倒闭。不过，美国运通也有一定的影响力：旅行支票能为银行带来佣金和存款，因此银行并不想彻底摧毁美国运通。
克拉克在Allied公司宣布破产八天后（即11月27日）发表了一份声明：“如果我们的子公司需要承担超出其保险范围和其他资产所能承担的债务，美国运通公司认为自己在道德上有义务尽一切可能，按照自身的整体责任来确保这些超额债务得到偿还。” 他明确表示了自己的立场——美国运通仓储有限公司（American Express Warehousing, Ltd.）是否为独立子公司其实并不重要。
但美国运通需要时间来解决问题。还有一个关键问题是：美国运通本身是否真的需要承担责任。持票人并不想直接起诉该公司；虽然他们当然希望收回自己的钱，但他们仍希望与美国运通保持良好的关系。
债权人的首次正式会议于1964年1月28日举行，距离该仓储子公司宣布破产还不到一个月。美国运通表示有兴趣达成和解。该公司最终在1964年4月12日提交了一份长达25页的复杂支付计划。美国运通提议：如果美国国税局（IRS）裁定该公司可以出于税务目的将这些款项核销，并且法院也裁定股东不能阻止这些支付，那么美国运通将支付3500万美元；此外，美国运通还额外提供了1000万美元，分三次支付；同时，保险公司的赔偿至少能提供1000万美元；另外，通过出售位于贝永（Bayonne）的石油资产，或许还能再获得500万美元。
当月晚些时候，在股东大会上，股东们对克拉克表示强烈不满，其中一部分股东甚至将公司告上了法庭，试图阻止这一和解协议的达成。
同一个月，《财富》杂志发表了一篇关于美国运通的长篇文章。文章详细说明了最初报告的1.35亿美元收入并不真实：其中1500万美元来自一项与仓库收据无关的索赔，这项索赔很可能会被质疑；至少有3500万美元是伪造的，美国运通对此并不负责；还有一些收据是重复的；还有一些收据标注的是抵押品的总价值，而不是银行实际发放的贷款金额。文章得出结论，在扣除保险赔偿和驳回某些索赔后，税后损失金额将在1000万美元到3500万美元之间。
尽管有股东提起诉讼以及存在虚假索赔的情况，债权人仍表示愿意进行谈判。虽然他们对谈判条款有些担忧，但并未提起诉讼。这个谈判方案本身就使得提起诉讼变得没有意义。到1964年4月，人们对美国运通在大豆油相关负债方面的上限已经有了较为明确的认识。通过破产程序（巴菲特可以参与这一过程），公司的负债得到了削减和隔离，从而更容易控制。
到目前为止，巴菲特的大部分财富都是通过作为资产负债表导向型投资者获得的。如果他按照常规做法行事，他会将美国运通的新负债与其资产负债表上的资产进行对比，以确定其新的价值。但这一次，也许也是他职业生涯中的第一次，他意识到美国运通最重要的资产其实并不存在于资产负债表上——它存在于人们的脑海中。
美国运通的四大核心业务（快递服务、汇票业务、旅行支票业务和信用卡业务）都依赖于在资金到达目的地之前对其进行保护。
在快递业务中，资金的所有权并没有改变，只是从一个地方转移到了另一个地方；只是资金的实际位置发生了变化。
汇款业务和旅行支票业务确实改变了现金的流通方式。顾客将现金交给代理人，以换取一张可以在其他地方使用的纸条（即汇款单或旅行支票）。这种支付方式其实是一种创新：它既满足了商家的需求，也方便了持卡人。商家获得了付款的保障，而持卡人则无需携带现金即可完成购物。这四家企业采用了不同的解决方案，但它们的核心理念都是一样的：当顾客同意将自己的现金置于某种“临时状态”（无论是实物形式还是电子形式）时，这笔现金就需要“保护”才能安全到达最终目的地。美国运通就是这种“保护者”的角色。
美国运通通过多种方式解决了现金携带的问题：从实际运送和保管现金，到简化使用汇款单、旅行支票和信用卡等支付工具的流程。该公司首先在快递业务中建立了货币转账网络，随后又在汇款单、旅行支票和信用卡业务中构建了替代货币的支付体系。从某种意义上说，美国运通充当了流动性提供者的角色，降低了交易成本，从而促进了更多交易的发生。那么，实地仓储（field warehousing）与这一切有什么关系呢？简而言之，实地仓储并未直接参与到这些业务中。美国运通声称进入该行业是为了帮助银行，但考虑到该业务所带来的种种麻烦，这一理由并不成立。
看起来更有可能的是，美国运通认为自己可以用很少的资本投入来轻松获利。一旦子公司成立，中层管理者为了保住自己的工作就不得不做出一些愚蠢的决定。与其他依赖美国运通这一高端品牌的公司不同，这家公司的风险主要集中在实地仓储业务上，最终导致了公司的倒闭。劳伦斯仓储公司（Lawrence Warehousing）曾是该领域最大的仓储公司，该公司在其各个分支机构平均仅保留了10万美元的库存。
信用卡业务具有风险分散的特点——任何一个客户都无法让公司陷入困境。该公司还在旅行支票和信用卡业务方面拥有显著的竞争优势，而这些优势在利润率微薄的仓储行业中根本不存在。
当然，这引发了一个至关重要的问题：撇开大豆油相关的负债不谈，这场丑闻是否损害了美国运通最重要的资产——即其作为“现金最佳守护者”的声誉？为了回答这个问题，巴菲特进行了实地调查，走访了多家餐厅和其他场所，以了解大豆油丑闻是否对美国运通的品牌造成了影响。他还派亨利·布兰特去收集相关情报。布兰特是伍德、斯特拉瑟斯与温思罗普律师事务所的一位股票经纪人，经常为巴菲特提供研究支持。经过对银行柜员、银行官员、餐厅以及信用卡持有者的调查，布兰特整理出了大量相关资料（资料的高度达到了大约一英尺）。所有调查对象都表示：公司的业务一切如常。
实际上，情况甚至更好。1964年4月的《财富》杂志还报道了一些关于公司运营状况的细节，这些信息会让投资者感到非常振奋：1963年12月美国运通的旅行支票销售额比1962年同期增长了28%，高于全年的9%增长率；此外，12月份信用卡业务的收入同比增长了44%。因此，不仅来自Allied公司破产的负债问题正在逐渐明朗化，公司的核心业务也没有受到丑闻的任何负面影响。
接下来就是对公司价值的评估了。以每股40美元的收购价格计算，与美国本书讨论的大多数股票相比，美国运通的股价并不算特别便宜。该公司的市值为1.784亿美元，而其净资产为1.241亿美元，该公司的企业价值为1亿美元，股票售价为1963年盈利的15.8倍、企业价值的7.8倍（即1963年息税折旧摊销前利润的7.8倍），以及市净率的2.3倍。从表面上看，这个股价并不算便宜；而且这个估值还没有考虑到大豆油纠纷所造成的成本影响。然而，该公司收入和盈利的增长速度非常快，在过去十年中两者都实现了两位数的增长。通过简单的现金流折现估值方法可以发现，其实只需要很小的增长幅度就能使股票价格变得便宜。假设该公司在未来五年内每年将1963年的盈利增长率维持在10%（不考虑未来的长期增长），并以10%的折现率对现金流进行折现，那么该公司的估值为1.69亿美元，其股权价值为2.233亿美元（每股50.06美元）。如果五年后的长期增长率改为5%（中间几年的增长率仍为10%），那么该公司的估值将为2.929亿美元，其股权价值将为3.472亿美元（每股77.83美元）。最终，由于大豆油丑闻导致的4060万美元损失（在巴菲特开始买入时分析师已经能够估算出这一损失），会使每股股价下降9.10美元，因此每股股票的合理估值范围在40.96美元到68.73美元之间。正如我们稍后将看到的，未来五年内每年10%的增长率这个假设实际上被证明是过于保守的。
巴菲特将美国运通归类为“相对被低估”的普通股票，而非“私人所有者持有的股票”。他在1965年1月首次购买美国运通后，首次将股票分为“相对被低估”和“私人所有者持有的股票”两大类别。巴菲特指出，这类股票通常指的是那些“私人所有者概念”并不重要的证券（因为这类股票的规模往往很大），并表示“相对被低估”的普通股票相对于质量相当的证券来说价格较为便宜。与1964年4月标准普尔（S&P）给出的18.9倍市盈率相比，美国运通的股票确实价格较低。巴菲特非常清楚美国运通的实际情况。后来有人这样评价美国运通：美国运通远比美国普通的大公司要优秀得多。 看看，‘美国运通’这个名字可是世界上最著名的品牌之一。即便管理不善，它也注定能够盈利。美国运通在旅行支票市场处于落后地位，却不得不与国内两家最大的银行竞争。然而短短时间内，它就占据了80%以上的市场份额，至今无人能够撼动这一地位。”
1964年6月，巴菲特以每股约40美元的价格购买了7万股美国运通的股票，总成本为280万美元（占公司总股份的1.6%），随后他给美国运通的首席执行官霍华德·克拉克（Howard Clark）写了一封信：
“这次收购是在对旅行支票用户、银行柜员、银行职员、信用卡发行机构、持卡人以及相关行业的竞争对手进行了广泛调查之后做出的。所有人都确认，美国运通的竞争力和领先的市场地位并未因‘大豆油事件’而受到损害。”
巴菲特认为，克拉克选择与那些受到大豆油事件影响的客户达成和解，不仅是在保护品牌，反而是在提升品牌价值。在给这位陷入困境的首席执行官写信时，他并没有指责克拉克做出了愚蠢的决定。他希望公司能够摆脱这一丑闻，并将这一事件称为“不可抗力”。如果公司通过让旗下的仓储子公司破产来逃避责任（这是完全可行的做法），那么就会损害公司的诚信，进而降低该品牌的价值。相反，主动承担子公司的债务实际上是对品牌价值的一种投资。
在给克拉克的信中，巴菲特建议公司发布一份年中报告，详细说明其他业务部门的增长情况。他还表示愿意在股东诉讼中作证，证明自己的观点。
如果他认为母公司会忽视针对子公司的指控，他就不会购买该公司的股票。巴菲特认为，如果母公司真的忽视这些指控，美国运通的长期价值将会大幅下降。他知道，美国运通的品牌价值——即与“美国运通”这一名称相关联的诚信度——远比解决这场丑闻所需的成本要宝贵得多
1964年6月，当他给霍华德·克拉克写信时，这笔投资约占合伙企业总资产的14.3%。但随着大豆油丑闻逐渐淡出公众视野，巴菲特继续购买该公司股票。到11月，他持有的美国运通股票数量从6月的7万股增加到了9万股。巴菲特一直持续购买股票，到1966年时，他在该公司的持股量增加了两倍多：他持有的美国运通股票占比超过了5%，而1964年写信给霍华德·克拉克时这一比例仅为1.6%。
这一投资在巴菲特的投资组合中占据了相当大的比重，因此他在1965年11月修改了与合伙人的“基本原则”，新增了一条规则：
“我们的投资多元化程度远低于大多数投资机构。在以下条件下，我们可能会将净资产的40%投资于某一只股票：即我们有极高的信心自己的事实和推理是正确的，同时该股票的基本价值发生剧烈变化的概率非常低。”
到1965年末和1966年末，美国运通已成为合伙企业最大的投资对象；在1964年、1965年和1966年，美国运通的股价都大幅超过了市场平均水平。
尽管相关谈判仍在进行中，但大豆油丑闻在1964年底已被视为已经结束；主要的诉讼案件直到1967年才得到解决，还有一些次要诉讼一直持续到20世纪70年代。 表2显示，随着合伙企业继续增持美国运通的股票，其收入和利润实现了爆发性增长。
随着巴菲特完成买入，旅行支票业务的增长速度放缓（增长率仅为个位数），但信用卡业务却发展迅速：未偿还的信用卡数量在1964年增长了20%，1965年增长了29%，1966年增长了19%以上，1967年再次增长了20%。总营收在1964年增长了42%，1965年增长了62%（之后该公司便不再公开这一数据）。此外，他们还提高了信用卡的费用：从1961年的8美元涨到了1964年的10美元，再到1966年的12美元。
表2：巴菲特投资后的财务摘要及估值指标
资料来源：美国运通年度报告、《纽约时报》以及穆迪手册。货币单位为千美元，每股数值除外。
虽然美国运通在起步时落后于Diners’ Club，但很快就超越了后者。1960年初，美国运通（American Express）拥有数百万会员，而Diners’ Club的会员数量则超过70万。到1970年，美国运通的持卡人数是Diners’ Club的两倍，是其另一主要竞争对手Carte Blanche的四倍。该业务的利润率非常可观：从1963年到1967年，公司总收入增加了1.192亿美元，其中3320万美元用于支付息税折旧摊销前利润（EBIT），使得利润率从1963年的15.9%上升到了1967年的22.4%。
旅行支票业务和收费卡业务对资本的需求较低：旅行支票业务所需的资金由客户提供的流动资金来支持；而收费卡业务除了需要一些营运资金外，几乎不需要额外投资（之所以需要营运资金，是因为美国运通必须比从持卡人那里收回款项的速度更快地向商家付款）。
银行子公司的规模影响了公司的股本回报率，掩盖了旅行支票业务的实际盈利能力。但随着收费卡和支票业务的增长，公司的股本回报率在巴菲特任职期间大幅上升。
随着公司业绩持续优异，巴菲特对公司内在价值的评估和信心也与日俱增。股价从他最初买入时的40美元上涨到了他最后一次买入时的66.13美元至94.50美元之间；他对美国运通的信心也随之增强。
他最初买入股票时的估值（40.96美元至68.73美元）是基于未来五年每年10%的增长率以及最终年增长率（折现率为10%）得出的，但这个估值显然偏低：实际上，从1963年到1967年，公司的息税折旧摊销前利润增长了两倍多，年增长率达到了32.5%。
巴菲特在1964年买入股票时所计算的公司企业价值，相当于1967年息税折旧摊销前利润的2.5倍（如果加上大豆油丑闻相关的赔偿费用，企业价值则为3.3倍）。
分析师估计，1967年美国运通的净收入中有约29%来自信用卡业务，该业务的销售额占总销售额的三分之一左右，因此其利润率约为9%。
旅行支票业务为公司带来了约23%的收入，但几乎占净利润的一半，因此净利润利润率超过了20%。这两项业务为公司创造了大约四分之三的净利润。随着巴菲特不断增持股票，该股票的股价并未出现大幅上涨；其市盈率在1966年（巴菲特买入股票的最后一年）达到了23.3倍。到了1967年，当股票估值过高（市盈率达到39.7倍）时，巴菲特开始抛售股票。此时，由于市场上“统计上的廉价股”逐渐消失，以及公众对股票的兴趣重新升温，巴菲特开始对整体市场环境感到担忧，并考虑逐步结束这项投资合作。
巴菲特通过购买美国运通的股票，彻底改变了该公司的市场格局。1964年，美国运通的股价上涨了29.9%，而道琼斯指数仅上涨了18.7%；1965年上涨了39.2%，而道琼斯指数上涨了14.2%；1966年上涨了32.4%，而道琼斯指数下跌了15.6%；1967年上涨了88.6%，而道琼斯指数上涨了19.0%。到1967年底，美国运通的股价相比巴菲特首次买入时已经上涨了四倍多。由于每年还有股息收入，这使得该投资在1964年、1965年、1966年和1967年的回报率分别达到了27.8%、47.2%、20.4%和35.9%。总体而言，巴菲特从最初的1300万美元投资中获利1500万美元，这大约占1964年至1967年间该投资合作项目总收益的三分之一。
巴菲特的时机把握得非常出色。1968年，美国运通收购了The Fund American Companies和Equitable Securities Corporation。通过这次收购，这家原本专注于金融服务的公司转型为了一家业务多元化的企业，其大约一半的收益来自竞争更为激烈的保险领域。虽然1968年美国运通的股价达到了235.50美元，但在随后几年中股价有所下跌，到1971年底降至195.38美元，1972年底降至135.75美元。
20世纪60年代，美国运通在其旅行支票业务领域面临着日益激烈的竞争，主要来自第一国民城市银行（First National City Bank）和美国银行（Bank of America）。尽管美国运通仍占据大约一半的市场份额，但这一比例已降至峰值水平以下，并且似乎还会继续下降。
这些银行也在信用卡领域加大了竞争力度。美国银行和摩根大通银行（Chase Manhattan）——这两家美国最大的银行——在美国运通推出信用卡的同时，也推出了自己的信用卡产品（带有循环信贷功能）。由于单家银行难以建立全国性的服务网络，它们决定联合起来共同应对这一挑战。因此，1966年美国银行开始在美国各地授权销售其信用卡产品，其他几家银行则成立了Interbank公司作为回应。
虽然巴菲特卖掉了自己在该合资企业中的全部股份，但这并不意味着这家独特的金融服务公司的故事就此结束。与其他本书中提到的公司一样，巴菲特后来又重新回到了美国运通。尽管他认识到这家公司的业务质量很高，但他对管理层不断试图将业务多元化、偏离核心业务的做法感到失望。1985年，巴菲特参加了一次美国运通的董事会会议，会上他们讨论将“消防员基金”保险业务出售给一个包括巴菲特在内的投资集团。他建议董事会即使不购买该业务，也应将其剥离，专注于他们已经建立起来的核心业务。此外，当伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）旗下的盖可保险GEICO公司收购了美国运通的股票时，巴菲特也表达了担忧，尤其对首席执行官吉姆·罗宾逊（Jimm Robinson）的表现感到不安。
直到1991年，当美国运通陷入经营困境时，巴菲特才再次投资了这家公司。
1994年，巴菲特购买了价值3亿美元的可转换优先股，随后又在公开市场上进一步增持了该公司的股票。当时，美国运通的市值为146亿美元。几十年后，每当巴菲特再次回购该公司股票时，人们往往会将他之前的卖出决策视为错误。但实际上，这些决策很少真的是错误的。
美国运通的市值在1967年（他开始出售该股票的年份）时仅为14.0亿美元，到1994年期间市值增长了14.0%。该公司过度多元化，偏离了其核心业务，导致资本配置不当，从而影响了投资回报。如果公司发放股息，或许还能带来额外的收益；但在同一时期，伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）的账面价值增长了20%以上。美国运通是这段合作期间伯克希尔最成功的投资项目——从资金金额来看，它是伯克希尔最赚钱的投资对象，也体现了伯克希尔投资理念的转变：他开始更加注重企业的质量（即企业的长期竞争力）。
1967年末，伯克希尔写道： “有趣的是，虽然我认为自己主要属于‘定量分析派’（而且在我写这段话的时候，其他定量分析师都‘休息’去了——也许我是这个‘学派’里唯一还在的人），但我这些年来提出的那些真正具有创新性的想法大多都集中在定性分析方面，即那些基于‘高概率判断’的见解。这些见解才能真正带来巨大的投资回报。不过，这种情况并不常见；因为通常情况下，投资决策并不需要依赖这些‘高概率判断’——数据本身就应该能够清楚地反映出投资价值。因此，巨额收益往往来自那些在定性分析上做出正确决策的投资者；不过至少在我看来，通过显而易见的定量分析做出决策也能获得稳定的收益。”
这段话无疑是在美国运通的情况下写的。随着那些能够让他致富的‘统计性投资机会’逐渐减少，伯克希尔开始将更多时间投入到定性分析上，他的研究方法也随之进行了调整。
美国运通本身也是一家非常值得研究的公司。投资那些具有进入壁垒（即‘护城河’）的企业，其背后的逻辑在于：这样的壁垒不仅能够保护企业免受竞争对手的威胁，还能为企业创造持续的竞争优势。分析师能够比预测普通企业的现金流时具有更高的确定性；同时，企业现有的竞争优势也可以促使企业开发新的业务领域，从而进一步利用这些初始竞争优势。美国运通就是这方面的典型例子。美国运通最初的竞争优势使得其后续业务的发展变得更加容易。该公司通过与银行的合作关系，顺利进入了汇款业务（如银行汇票和旅行支票）以及信用卡业务领域。最初在汇款业务方面积累的竞争优势降低了该公司进入这些新领域的成本。当美国运通推出信用卡时，消费者已经对美国运通的信用卡产生了强烈的需求。这不仅降低了获取新客户的成本，还使美国运通能够收取比竞争对手更高的费用。