《创造高收益：稻盛和夫亲自讲述企业经营的16个重要问题》是稻盛和夫先生的一部重要著作，属于其“创造高收益”系列书籍之一。这本书由东方出版社于2010年5月出版。该书主要围绕企业经营中的16个关键问题展开讨论，这些问题涉及如何通过严谨的态度、高水平的道德情操、重视人才、有效利用人才以及设身处地为员工着想等方面来实现企业的高收益。稻盛和夫在书中强调，企业经营者必须具备明确的目标和坚定的意志，并通过精细化管理和严格的经营哲学来推动企业的发展。
序章：探寻企业存在的意义
稻盛和夫回顾创业经历，讲述京瓷经营理念的形成过程。最初以 “将技术昭示天下” 为目标，后因员工诉求意识到企业的真正目的是 “追求员工身心幸福，同时贡献社会”。企业必须有超越私利的 “大义名分”，如京瓷的经营理念，才能凝聚员工。第二电电（KDDI）的成功源于 “为降低通信费用” 的公益动机，证明大义名分是事业成功的关键。
第一章：铸就高收益基盘
阐述高收益的标准（税前利润率 10% 为门槛，15%-20% 为高收益）及实现方法，强调 “销售额最大化，费用最小化” 原则，通过定价策略、成本控制和核算管理实现高收益。定价是经营的核心，需平衡客户接受度与利润，由经营者亲自决策。
案例：京瓷通过设备改造和流程优化提升效率，反对盲目投资总部大楼等非生产性设施。
第二章：企业要勇于不断进取
讨论企业多元化策略，强调先夯实主业基础，再在技术或市场延长线上拓展新业务，避免盲目扩张。多元化需基于核心能力，如京瓷以精密陶瓷技术为核心拓展医疗、通信等领域。
并购（M&A）需遵循 “三方皆赢” 原则，注重文化融合与员工认同，如 AVX 公司并购案例。
第三章：基于合伙人理念的企业经营
倡导 “大家庭主义”，打破劳资对立，通过全员参与经营、透明核算和联谊活动构建信任关系。绩效浮动工资易引发矛盾，主张全员共同承担经营责任，如京瓷通过 “单位时间利润” 考核而非单纯绩效。反对裁员，主张通过全员降薪、内部培训共度危机。
第四章：打造自燃型集体
强调培养具备经营者意识的 “自燃型” 人才，通过阿米巴经营划分小集体，赋予责任与权力，激发员工主动性。人才培养需兼顾能力与忠诚度，通过实践和指导提升员工责任感。管理者应身先士卒，如京瓷通过 “总经理亲自参与现场改善” 推动全员参与。
终章：追求高收益经营
总结高收益对企业的重要性（强化财务、抵御风险、支持扩张等），强调经营者必须有 “发自内心的强烈意愿” 实现高收益。高收益是企业存续的基础，需通过理念、制度和全员努力共同实现。京瓷通过持续高收益积累资金，成功拓展太阳能、通信等新领域。
本书给股票投资者的心得体会：
●从企业基本面看投资价值
高收益体质是核心指标：优先关注税前利润率持续高于 10% 的企业，这类企业具备更强的抗风险能力和盈利稳定性，如京瓷长期维持 20%-30% 的利润率，体现其经营壁垒。
现金流与负债管理：企业应通过高收益积累内部留存，减少对外部融资的依赖。投资者可关注自由现金流充裕、资产负债率低的企业（如京瓷零负债案例）。
-
●经营理念与长期价值
价值观驱动的企业更可靠：选择以 “员工幸福、社会贡献” 为目标的企业，这类企业更注重长期可持续发展，而非短期利润投机。例如，KDDI 因 “降低通信费用” 的使命获得社会认同，实现长期增长。
管理层的 “自燃型” 特质：经营者的强烈意愿和使命感是企业成功的关键。投资者可通过管理层访谈、战略定力等维度，判断其是否具备带领企业穿越周期的能力。 -
●组织管理与抗风险能力
阿米巴经营的启示：具备灵活组织架构（如小集体核算）的企业，能更快适应市场变化。投资者可关注采用扁平化管理、鼓励基层创新的公司。
避免盲目扩张：警惕单纯追求规模而忽视核心能力的企业。如书中提到的零售业案例，盲目开分店导致亏损，而应先强化单店盈利能力（如提高单店利润率）。 -
●并购与多元化的风险控制
协同效应优先：企业并购需确保文化兼容与业务协同（如京瓷并购 AVX 时注重技术互补与员工认同），避免因整合失败导致价值毁损。
聚焦核心能力延伸：多元化应基于现有技术或市场的 “延长线”，如京瓷从陶瓷技术拓展到电子零部件，而非跨领域盲目扩张。 -
●逆向投资思维
危机中的高收益企业：在行业低谷期，具备高收益体质的企业更能承受冲击，并可能通过低成本扩张提升市场份额。例如，京瓷在石油危机期间逆势投资太阳能业务，最终成为新增长点。